项目管理49个过程-大白话（一句话概括）

引言

基于第4版《信息系统项目管理师教程》

01-制定项目章程

人话：编写并审批《项目章程》。（项目经理往往参与编写，但是一定是发起人批准。）
重点：
输入：立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。
输出：项目章程的内容。
注意：项目章程的意义就是正式立项（明确项目目标）+任命项目经理。其实做任何事，明确目标和确定责任人都是非常重要的。

02-制定项目管理计划

人话：编写并审批《项目管理计划》。（对于规模大的项目，《项目管理计划》往往需要审批，因为它包括基准。）
重点：
输入：项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。
输出：《项目管理计划》，包括：3个基准、10个子计划、绩效测量基准、生命周期、开发方法等。
注意：《项目管理计划》和其他各子计划（比如范围管理计划、进度管理计划等）互为输入，这并不矛盾。其实，整个规划过程组里的过程，都可以看做是制定整体计划的一部分，这部分工作一般都是由项目管理团队在项目早期做的。也就是说，整个规划过程组里面的所有过程，都可以理解为一件事：“做计划”。

03-指导与管理项目工作

人话：按照整体计划去干（执行的意思就是按照计划去工作）。在干活的过程中，会得到可交付成果，并伴随产生工作绩效数据、问题、变更等。
重点：
输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
技术：专家判断、项目管理信息系统、会议。

04-管理项目知识

人话：在整个项目期间，及时整理经验教训（记录在《经验教训登记册》中），为当前项目和未来项目提供帮助。
重点：
输出：经验教训登记册。

05-监控项目工作

人话：监控整体项目情况。
“监控”的核心工作包括：
1、掌握实际情况（获取工作绩效数据）；
2、将实际情况与计划进行比较（将工作绩效数据变为工作绩效信息，这是各子控制过程的任务）；
3、根据对比结果，分析原因并采取措施（把信息汇编为工作绩效报告）。
重点：
输入工作绩效信息→输出工作绩效报告。

06-实施整体变更控制

人话：做好变更管理，尤其是涉及到基准的变更，必须走变更控制流程。（变更流程其中一个重要意义在于可以提前跟干系人沟通，这一点非常重要。）
重点：
变更流程：1、申请：2、分析；3、沟通；4、审批；5、执行；6、记录；7、文档。

07-结束项目或阶段

人话：做好收尾工作，比如产品移交、文档整理、总结会等。注意，对于大规模项目，某些重要的阶段也可能需要收尾（比如，北京大兴机场建设项目，设计阶段结束时也需要正式的收尾工作），所以这个过程名字应该理解为是“结束项目”或“结束某个阶段”。
重点：
输入：验收的可交付成果。
输出：最终产品、服务或成果、项目最终报告。

08-规划范围管理

人话：怎么管范围？通过编制《范围管理计划》（或《需求管理计划》）来告诉团队应该怎么管这个项目的范围（管需求）。
重要规律：所以的“规划xx管理”都会输出“xx管理计划”，这些子计划都是整体计划的一部分。

09-收集需求

人话：你要啥？（就是收集甲方或客户的需求，并记录在需求文件或需求跟踪矩阵中）。
重点：
输入：立项管理文件、干系人登记册。输出：需求文件、需求跟踪矩阵。
工具技术：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、人际关系与团队技能、系统交互图、原型法。

10-定义范围

人话：我干啥？（根据甲方需求，确定乙方的工作）。
重点：
输出：项目范围说明书（内容包括：产品范围描述；项目的可交付成果；验收标准；项目的除外责任）。

11-创建WBS

人话：细一点。（把工作按照一定逻辑进行分解，为后续计划的制定提供基础）。
重点：
分解流程、分解注意事项（详见讲义）：
输出：范围基准（经批准的范围说明书、WBS和WBS词典）。

12-确认范围

人话：你验收。（客户对“核实的可交付成果”进行验收，输出”验收的可交付成果”）。

13-控制范围

人话：做且只做。（依据范围基准，控制项目范围，别少做也别多做）。
注意：所有的子控制过程（比如控制范围、控制进度、控制成本等）都会输入工作绩效数据，都会输出工作绩效信息、变更请求、计划和文件的更新。

14-规划进度管理

人话：怎么管进度？制定《进度管理计划》。
重点：
进度管理计划与项目进度计划的区别。

15-定义活动

人话：把工作包分解为活动（比如：工作包：组件a。它包括的活动：设计组件a、建造组件a、测试组件a。）
重点：
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单。
技术：分解、滚动式规划。

16-排列活动顺序

人话：确定活动之间的逻辑关系，画出项目进度网络图。
重点：
四种逻辑关系（FS、SS、FF、SF）。提前量、滞后量。网络图分析。

17-估算活动持续时间

人话：确定每个活动需要干多长时间，记录在《持续时间估算》里。
重点：
技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析、决策、会议。

18-制定进度计划

人话：明确各活动的计划的开始时间和结束时间（这就是教程中的“制定具有计划日期的进度模型”）。
重点：
输出：进度基准、项目进度计划。
技术：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量与滞后量、进度压缩、计划评审技术、项目管理信息系统、敏捷或适应型发布规划。

19-控制进度

人话：让项目能够按时完成。按时完成，就是让实际进度符合计划进度，如果不符合，就要及时发现并采取措施。
重点：
进度落后的措施：
赶工，适当增加资源（成本超支时不适用）；
快速跟进，并行或部分并行的开展工作；
改进方法、提高效率；
加强质量管理，减少返工；
使用高素质资源或经验丰富的人员；
提交变更请求，变更项目范围/进度/成本基准等。

20-规划成本管理

人话：怎么管成本。
考点，成本管理计划的内容。（成本管理计划与进度管理计划内容比较像。）

21-估算成本

人话：提前估计一下：项目一共需要多少钱。
注意：输出的“成本估算”是一个名词，是项目文件的一种。
重点：
技术：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、项目管理信息系统、决策。

22-制定预算

人话：把钱跟时间建立联系。
重点：
成本基准的定义：经批准的按时间分配的资金支出计划。
注意：总预算=成本基准+管理储备。成本基准=BAC。

23-控制成本

人话：让项目的实际成本符合计划；如果不符合，就要分析原因并采取措施。

24-规划质量管理

人话：编制《质量管理计划》，在此文件中明确项目的质量标准已经对应的措施（为了达到这个标准，工作过程中有哪些规范、对产品该如何测试等）。
重点：
输出：质量管理计划、质量测量指标。
技术：成本效益分析、质量成本、流程图、逻辑数据模型、测试与检测的规划。

25-管理质量

人话：关注过程的规范性。努力让项目工作的过程科学规范（比如编写代码时，按照公司要求写注释），从而让项目“少出错”。
重点：
输出：质量报告、测试与评估文件。
技术：核对单、因果图、直方图、散点图、审计。

26-控制质量

人话：关注结果的正确性（就是“项目要交付的产品是否符合质量标准”）。
注意：这个过程有一组输入输出：输入可交付成果→输出核实的可交付成果（核实的，意思就是质量达标了）。
重点：
核查表、控制图、帕累托图、PDPC法、关联图、优先矩阵。一般先由团队内部做质量控制，再交给客户去验收（确认范围）。

27-规划资源管理

人话：怎么管理项目所需的资源。通过制定《资源管理计划》来明确应该如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。
重点：
输出：资源管理计划、团队章程。
技术：责住分配矩阵。

28-估算活动资源

人话：估算一下项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量，记录在《资源需求》中。
重点：
输出：资源需求、资源分解结构。
技术：自下而上估算、类比估算、参数估算。

29-获取资源

人话：原来叫“组建团队”（获取资源比组建团队更广，包括非人力资源的获取）。
重点：
输出：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历。
技术：预分派、虚拟团队。

30-建设团队

人话：提高团队工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
重点：
输出：团队绩效评价。
技术：集中办公、虚拟团队、沟通技术、认可与奖励、培训、个人和团队评估。

31-管理团队

人话：处理团队的问题（比如冲突、绩效不理想等）。
重点：
冲突管理。

32-控制资源

人话：按计划来分配、使用实物资源，如果有问题，及时发现并处理。

33-规划沟通管理

人话：编制《沟通管理计划》，明确项目的信息流动（在什么时间、用什么形式、把什么信息、给什么人）。
重点：
沟通方法（3种）、沟通渠道数计算（n*（n-1）/2）。

34-管理沟通

人话：按照沟通管理计划去分发信息。（其实，所有的执行过程组里的过程，都是按照计划去干。）

35-监督沟通

人话：监控信息传递的效果，如果有问题及时处理。
重点：
干系人参与度评估矩阵。

36-规划风险管理

人话：编制《风险管理计划》，明确用什么策略管理项目风险。
重点：
输出：风险管理计划的内容。风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵。

37-识别风险

人话：尽可能全面的把项目面临的所有风险都识别出来，记录在《风险登记册》中。
重点：
输出：风险登记册。
技术：核查单、SWOT。

38-实施定性风险分析

人话：对已识别风险进行优先级排序（哪些重要，哪些不重要）。
重点：
技术：风险概率和影响评估、风险概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类。

39-实施定量风险分析

人话：量化分析某些重要风险对项目目标的影响（比如，甲方需求频繁变更会增加x万元的成本）。
重点：
技术：决策树分析、敏感性分析（龙卷风图）、建模和模拟（蒙特卡洛法）。
注意：定量风险输出的是风险报告而不是风险登记册。

40-规划风险应对

人话：根据风险分析结果，做出应对各种风险的计划。
重点：
技术：
威胁应对策略（上报、规避、减轻、转移、接受）；
机会应对策略（上报、开拓、提高、分享、接受）。

41-实施风险应对

人话：按照风险应对计划去实施。

42-监督风险

人话：在整个项目期间，监督风险应对计划的实施（是否及时到位），并跟踪已识别风险（是否发生，有多严重）、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性（审计）。
重点：
技术：储备分析、审计、风险审查会。

43-规划采购管理

人话：记录项目采购决策（要不要买）、明确采购方法，及识别潜在卖方（可以找谁买）。
重点：
输出：采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准。
技术：自制外购分析、供方选择分析、合同类型。

44-实施采购

人话：按照计划去采购（招标、评标、中标、签合同）。
重点：
输出：选定的卖方、协议。
技术：投标人会议、建议书评估、采购遗判。

45-控制采购

人话：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同（监控卖方工作是否给力）。
重点：
技术：绩效审查、检查、审计。

46-识别干系人

人话：全面识别项目所有干系人（这不是一次性工作），记录这些干系人的相关信息（利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响）。
重点：
输出：干系人登记册。
技术：权力利益方格。

47-规划干系人参与

人话：通过制定《干系人参与计划》来明确各干系人的参与方式。
重点：
输出：干系人参与计划。

48-管理干系人参与

人话：按照干系人参与计划去执行（满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与）。

49-监督干系人参与

人话：及时发现并处理干系人参与过程中可能出现的问题。