第22章-组织通用治理

引言

• 随着社会变革和互联网技术的发展，组织所处的市场环境以及自身的需求均发生了变化，这些变化对组织的治理提出了新的要求。

• 组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展。

• 良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。

22.1 组织战略

引言

• 组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。

• 组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。

• 组织战略体现了组织的使命、愿景和价值观，反映管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解。它是组织策划具体行动计划的起点。

22.1.1 组织战略要点

• 战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。

• 常见的组织总体战略类型主要包括：发展型战略；稳定型战略；紧缩型战略；其他类型（复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等）。

• 组织战略通常具备的特性包括：全局性；长远性；纲领性；指导性；竞争性；风险性；相对稳定性。

22.1.2 组织定位

• 组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。

• 组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。

• 组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。组织文化是组织最为本质的体现之一，是组织发展的原动力。

22.1.3 组织环境分析

• 组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。

• 组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

• 组织内部环境分析的内容通常包括：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

• 常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。

22.1.4 组织能力确认

• 基本能力。包括：核心能力的管理。领导力。组织结构。信息技术。

• 人才战略。指根据组织总体战略的要求，为了适应组织生存和发展的需要，对组织人力资源进行开发、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。

• 产品和服务战略。类型通常可以分为：技术密集型、成本导向型和目标动态型。

22.1.5 创新和改进

在分析和回顾战略实施过程中进行创新和改进的要素主要包括：

• 内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；

• 在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异：

• 提升业务增长和盈利的措施；

• 竞争优势和发展水平分析及措施；

• 风险分析及措施。

实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。

22.2 绩效考核

组织依据其战略和文化制订绩效考核计划时，会面临如下问题。

• 如何结合组织的情况去实施绩效治理？

• 如何根据工作目标制定绩效标准？

• 如何采用科学的考核方式？

• 如何评估员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和工作发展前景，并且将评估结果进行有效反馈和利用？

这些需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近组织的过程。

22.2.1 绩效计划

绩效计划的含义

• 绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
  绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。对各下一级组织而言，这个步骤为经营管理业绩计划过程；而对员工而言，这个步骤即为绩效计划过程。

• 制订绩效计划，作为绩效管理体系的第一个关键步骤，是实施绩效管理的重要手段。通过制订绩效计划，组织可以在内部建立一种科学、合理的管理机制，管理者与员工能够在某种程度上就团队目标与个人目标达成一致的认识。所以，无论对组织、部门还是员工个人而言，制订绩效计划都是绩效管理中的重要阶段，是有效实施绩效管理的主要平台和关键手段。

绩效计划制订的原则

绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。不论是对于组织的管理业绩计划，还是对于员工的个人工作绩效计划，在制订绩效计划时都应遵循一定的原则。

主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则、职位特色原则等。

绩效计划的内容

作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等。

绩效标准对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。
绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平确定的，体现了管理者对员工的具体要求。

1）绩效计划的分类
按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同，常见分类如图22-1所示。

2）绩效标准的确定
绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。它明确了员工的工作要求。在绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围的基础上，绩效标准为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。
绩效标准确定的是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。

3）绩效目标的确定
绩效目标是指给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理和评价绩效。这是因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效目标的确定一般有传统目标设定方法和参与性目标设定方法两种。

• 传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。

• 参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。

• 组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。

4）绩效内容的确定
绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

绩效项目一般包括3项：工作业绩、工作能力和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面；而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工作内容则要视具体情况来设定不同的指标。

绩效指标一般可细化为6项：分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力，及决策行动能力。这是绩效项目的具体内容。

通过这些细化项目将绩效指标进行分解，其目的是考察员工的工作能力是否能胜任其职位。
因此，绩效指标的合理确定直接关系到绩效考核的客观性。

经营业绩计划的制订

各部门制订经营业绩计划的过程即组织经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。组织经营业绩计划主要组成要素如表22-1所示。

组织经营业绩计划制订的主要步骤：
①统一下达绩效管理系统实施文件；
②确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；
③组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；
④各部门经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。

员工绩效计划的制订

员工绩效计划的制订是通过评估者和被评估者（直接上级和各级员工）双方在充分沟通的情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容，并以过去的绩效表现及组织目标为参照，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础。

同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。员工绩效计划主要组成要素如表22-2所示。

22.2.2 绩效实施

• 绩效实施3大关键点：1、统一思维；2、引发热情；3、训练能力。

• 绩效实施的主要特征包括：绩效实施是一个动态的过程：绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

• 绩效实施的具体内容一般包括两个方面：1、持续不断的绩效沟通；2、绩效信息的记录和收集。

22.2.3 绩效治理

• 绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程。

22.2.4 绩效评估

• 绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素：
  被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集。

• 根据绩效评估的内容，其类型一般可分为：效果主导型。品质主导型。行为主导型。

• 绩效评估的方法：
  1、排序法：
  2、硬性分布法；
  3、尺度评价表法；
  4、关键事件法；
  5、平衡积分卡法；
  6、目标管理法。

22.2.5 绩效评价结果反馈

• 绩效反馈通常包括以下内容：
  1、通报被评估人当期绩效评估结果。
  2、分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。
  3、沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。
  4、确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。

22.2.6 绩效评价结果应用

• 通常绩效评价结果会应用于如下方面：
  1、员工荣誉。2、绩效改进。3、薪酬调整。4、人事调整。5、在职培训。6、员工职业生涯规划。

22.3 转型升级

22.3.1 战略转型升级

战略转型升级首先要确立转型方向，在此基础上对战略转型进行规划设计总体部署，确定战略转型的愿景、内涵、目标等，形成战略举措。包括：

1. 组织战略转型升级。

2. 组织文化转型升级

3. 组织架构转型升级

4. 绩效考核转型升级

22.3.2 数字化转型实施

• 数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。

• 数字化转型准备：1、驱动因素识别；2、数字化转型的评估；3、转型组织的建立。

• 数字化转型策划：战略与愿景策划；管理模式策划；数据能力策划。

• 数字化转型内容：1、组织数字文化；2、数字人才队伍；3、数字化绩效评价；4、业务模式创新；5、数字化产品和服务；6、数字化营销。

22.4 本章练习

1.选择题

（1）关于组织战略的创新和改进的描述，不准确的是____。
A.在不同的生存和发展阶段，组织会对目标、实力和环境做出不同的认识和反应，组织战略必须具备动态适应性，因此组织需要战略回顾和创新分析
B.通过财务目标跟踪是最有效的组织战略的回顾、创新和改进的方法
C.组织战略的回顾、改进和创新分析宜建立并维护战略绩效管理体系
D.把人力资源系统整合到战略里，推进对管理者的评价和激励有助于战略举措的成功执行

（2）组织环境影响组织发展，制定战略时需要进行组织外部和内部环境分析。不属于组织外部环境分析中的市场分析的是____。
A.组织总体市场的调查和分析
B.客户和服务对象的潜在需求
C.买方的议价能力
D.组织细分市场需求的调查和分析

（3）关于组织文化建设，以下说法错误的是____。
A.组织文化展现了组织成员共同遵循的价值观体系，它具有鲜明的组织特色，将不同的组织区别开来
B.组织文化应当是面向组织大众的卓越文化，在同类组织中具备优越性，可以拿来复制，从而实现组织的卓越发展
C.组织文化建设应从大局出发，同时也要注重细节，立足组织实际情况，建设有本组织特色的组织文化
D.组织文化建设须尊重成员的个人价值观和心理要求，使团体成员有着较为强烈的参与感，从而激发全员的积极性

（4）关于绩效计划的制订原则，不正确的是____。
A.目标导向原则
B.价值驱动原则
C.全员参与原则
D.全面覆盖原则

（5）绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素，这6个因素为____。
A.被评估者、评估者、评估时间和周期、评价目标、评定范围、绩效评估数据收集
B.被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集
C.被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定范围、绩效评估数据收集
D.被评估者、评估者、评估时间和范围、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集

（6）绩效信息的记录和收集有多种方法，但不包括：____。
A.观察法
B.工作记录法
C.网络收集法
D.他人反馈法

（7）关于战略转型升级的描述，不正确的是____。
A.构建与组织战略相匹配的组织架构和持续改进组织创新文化可提高组织战略实施的价值
B.组织未来战略的选择只有在充分考虑与目前的组织文化和未来预期的组织文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功地实施
C.组织发展战略与组织结构之间的关系是相互影响、互为目的的，组织战略与组织结构需要相互匹配
D.具有较高产业地位、明显竞争优势的组织维持现状，不进行转型升级也可以具备可持续发展的能力

（8）组织在推进数字化转型过程中的重要基石是____。
A.技术
B.产品
C.数据
D.市场

2.思考题

（1）请说明绩效评价结果的应用包含几个层面的内容，分别是什么，并根据你的理解简要双述绩效评价结果的应用方向。
参考答案：略

（2）结合内外部环境分析传统组织为什么要进行数字化转型，并简述组织要进行数字化转型需要采取哪些举措。
参考答案：略

end