第16章-项目采购管理

引言

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录（MOA）和服务水平协议（SLA）。

被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。

16.1 管理基础

16.1.1 协议/采购合同

项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。

协议可以很简单，如以特定人工单购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。

在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段并始与结束。

16.1.2 管理新实践

包括：
工具的改进。
更先进的风险管理。
变化中的合同签署实践。
物流和供应链管理。
技术和干系人关系。
试用采购。

16.2 项目采购管理过程

16.2.1 过程概述

项目采购管理（外部采购）

规划采购管理

• 输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、 数据收集、数据分析、供方选择分析、会议

实施采购

• 输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团技能

控制采购

• 输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、协议、工作绩效数据、批注的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：采购关闭、采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计

16.2.2 裁剪考虑因素

裁剪时应考虑的因素包括：采购的复杂性。物理地点。治理和法规环境。承包商的可用性。

16.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。

在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

16.3 规划采购管理

规划采购管理-定义、作用

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

规划采购管理-ITTO

• 输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、 数据收集、数据分析、供方选择分析、会议

数据流向图

规划采购管理-相关概念

采购管理计划

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。

它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

采购管理计划可包括以下内容：
1、如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
2、开展重要采购活动的时间表；
3、用于管理合同的采购测量指标；
4、与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
5、可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
6、司法管辖权和付款货币；
7、是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
8、风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
9、拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

采购策略

在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 1.交付方法。

专业服务项目的交付方法。主要涉及的项目类型包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
工业或商业施工项目的交付方法。主要涉及的项目类型包括：交销匙式、设计-建造（DB）、设计招标建造（DBB）、设计建造运营（DBO）、建造拥有运营转让（BOOT）及其他。

• 2.合同支付类型。（总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他）。

• 3.采购阶段。包括：采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪来购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程，

采购工作说明书(SOW)

详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或
成果。

包括：规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。

应力求清晰、完整和简练；应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或运营支持等。

对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：
1、承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
2、承包商必须达到的适用标准；
3、需要提交批准的数据；
4、由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；
5、关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；
如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。
招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。

使用不同文件的条件如下：

• 信息邀请书（RF）。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

• 报价邀请书（RFQ）。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

• 建议邀请书（RFP）。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书，这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

独立成本估算

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

供方选择标准

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括：
能力和潜能；
产品成本和生命周期成本；
交付日期；
技术专长和方法；
具体的相关经验；
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
关键员工的资质、可用性和胜任力；
公司的财务稳定性；
管理经验；
知识转移计划，包括培训计划。

自制或外购分析(数据分析)

确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购。
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。
应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本，
采用何种合同类型，取决于如何在买卖双方间分担风险。

供方选择分析(数据分析)

在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
常用的选择方法包括：最低成本；仅凭资质；基于质量或技术方案得分；基于质量和成本；唯一来源；固定预算。

总价合同

• 为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价

• 也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款

• 买方需要准确定义拟采购的产品或服务
  包括：
  1.固定总价合同（FFP）
  2.总价加激励费用合同（FPIF）
  3.总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
  4.订购单（非大量采购标准化产品，也叫单边合同）

成本补偿合同

• 尚卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润

• 工作范围无法准确定义/项目工作存在较高风险
  包括：
  1.成本加固定费用合同（CPFF）
  2.成本加激励费用合同（CPIF）
  3.成本加奖励费用合同（CPAF）

工料合同

• 在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用

• 增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持

• 兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点

合同类型的选择

• 如果工作范围很明确，已具备详细的细节，使用总价合同

• 范围不清楚，工作不复杂，需要快速签订，使用工料合同

• 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同

• 双方分担风险，则使用工料合同

• 买方承担成本风险，使用成本补偿合同

• 卖方承担成本风险，使用总价合同

• 如果是购买标准产品，且数量不大，使用单边合同

16.4 实施采购

实施采购-定义、作用

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

实施采购-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团技能

数据流向图

实施采购-输出-选定的卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

实施采购-输出-协议

协议。合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同，主要包括：
1、采购工作说明书或主要的可交付成果；
2、进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
3、绩效报告；
4、定价和支付条款；
5、检查、质量和验收标准；
6、担保和后续产品支持；
7、激励和惩罚；
8、保险和履约保函；
9、下属分包商批准；
10、一般条款和条件；
11、变更请求处理；
12、终止条款和替代争议解决方法等。

实施采购-相关概念

投标人会议

又称承包商会议、供货商会议、投标前会议。
投标之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。

建议书评估

基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方。

是一个正式的建议书评审流程。

建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。

采购谈判

指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。
谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。
项目经理可以不是主谈人，可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目要求。

一般采购流程

准备-采购工作说明书SOW
↓
独立估算-确定标底
↓
编制招标文件-供方选择分析
↓
发布招标公告
↓
卖方资格预审-确定合格卖方清单
↓
投标人会议-澄清招标要求
↓
评标-建议书评价
↓
采购谈判-澄清合同条款
↓
签订采购合同

16.5 控制采购

控制采购-定义、作用

控制采购-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、协议、工作绩效数据、批注的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：采购关闭、采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计

数据流向图

控制采购-输出-采购关闭

采购关闭。买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票全部最终款项已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

控制采购-输出-采购文档应更新

采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。

控制采购-相关概念

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发审诉。

在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。

检查
是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。

审计
是对采购过程的结构化审查。
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

先后顺序，先与外部客户交接，再跟公司内部交接。先合同收尾，再行政收尾。

16.6 项目合同管理

16.6.1 合同的类型

• 按项目范围划分。以项目的范围为标准划分，可以将合同分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同3类。

• 按项目付款方式划分。以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大类，即总价类和成本补偿类。还有第三种常用合同类型，即混合型的工料合同。

16.6.2 合同的内容

一般情况下，项目合同的真体条款由当事人各方自行约定。

总的来说，项目合同应包括以下各项：
1、项目名称。
2、标的内容和范围
3、项目的质量要求。
4、项目的计划、进度、地点、地域和方式。
5、项目建设过程中的各种期限。
6、技术情报和资料的保密。
7、风险责任的承担。
8、技术成果的归属。
9、验收的标准和方法。
10、价款、报酬（或使用费）及其支付方式。
11、违约金或者损失赔偿的计算方法。
12、解决争议的方法。
13、名词术语解释。

项目合同经当事人各方约定，还可以包括相关文档资料、项目变更的约定，以及有关技术支持服务的条款等内容作为上述基本条款的补充，也可以用附件的形式单独列出。

16.6.3 合同管理过程

1. 合同签订管理

2. 合同履行管理

3. 合同变更管理

4. 合同档案管理（文本管理，是整个合同管理的基础）

5. 合同违约索赔管理

指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方尚过失方提出赔偿的权利要求。
一般，将卖方向买方的索赔称为合同索赔，将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。

合同索赔-分类

1. 按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔

2. 按索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔、非合同规定的索赔

3. 按索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔

4. 按索赔的处理方式分类，可分为单项索赔和总索赔

合同索赔-流程

1. 提出索赔要求

2. 报送索赔资料

3. 监理工程师答复

4. 监理工程师逾期答复后果

5. 持续索赔

6. 仲裁与诉讼

16.7 本章练习

1.选择题

（1）在采购规划过程中，需要考虑组织过程资产等一系列因素，____不是采购规划时需要
考虑的。
A.项目管理计划
B.风险登记册
C.采购工作说明书
D.干系人登记册

（2）在确定项目合同类型时，如果项目工作范围很明确且风险不大，建议使用____。
A.总价合同
B.工料合同
C.成本补偿合同
D.成本加激励费用合同

(3)____不属于规划采购阶段的工具与技术。
A.专家判断
B.会议
D.数据分析
C.广告

（4）在CPIF合同下，A公司是卖方，B公司是买方，合同的实际成本大于目标成本时，A公司得到的付款总数是____。
A.目标成本+目标费用-B公司应担负的成本超支
B.目标成本+目标费用+A公司应担负的成本超支
C.目标成本+目标费用-A公司应担负的成本超支
D.目标成本+目标费用+B公司应担负的成本超支

（5）根据供方选择标准，选择最合适的供方属于____阶段的工作。
A.规划采购
B.实施采购
C.控制采购
D.结束采购

2.判断题

判断下列表述正误，正确的选√，错误的选×。
（1）规划采购管理过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
（2）采购货物、服务或资源的决策，不会导致变更请求。
（3）实施采购过程的最后成果是签订的协议。
（4）控制采购过程需要参照项目管理计划，无须考虑需求文件。
（5）固定总价合同因合同履行不好而导致的任何成本增加都由买方承担。

end