第11章-项目成本管理
引言
项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。
11.1 管理基础
11.1.1 重要性和意义
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
成本失控的原因：
1、对工程项目认识不足；
2、组织制度不健全；
3、方法问题；
4、技术的制约；
5、需求管理不当。
11.1.2 相关术语和定义
-
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
-
具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
-
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
直接成本
-
直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本
-
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费用等。（一般随时间持续发生）
可变成本
-
随着生产量、工作量或时间而变的成本。比如，原料费、燃料费等。
固定成本
-
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。比如生产线、设备、机械的采购成本等。
练习
假设某IT服务企业，其固定成本为50万元，每项服务的可变成本为2000元/次，提供每项服务的价格为2500元/次，那么该企业的盈亏平衡点为（）次。
A、1500
B、1000
C、600
D、1200
设盈亏平衡点为x次，则：2500x=500000+2000x，x=1000
机会成本
-
利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会所造成的损失。
-
不做减法。
后悔值
-
决策失策造成的损失价值。
-
本方案后悔值=最佳方案收益-本方案收益
-
做减法。
练习
投资者赵某可以选择股票和储蓄存款两种投资方式。他于2017年1月1日用2万元购进某股票，一年后亏损了500元，如果当时他选择储蓄存款，一年后将有360元的收益。由此可知，赵某投资股票的机会成本为（）元。
A、500
B、360
C、860
D、140
全生命周期成本
-
在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
示例
graph TB 调研成本 --> 需求分析成本 --> 设计成本 --> 加工成本 --> 装配成本 --> 运输成本 --> 交易成本 --> 使用成本 --> 维修保养成本 --> 废弃处置成本
沉没成本
-
指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
-
沉没成本不参与重大决策。
成本基准
-
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
应急储备
-
包含在成本基准内的一部分预算。
-
应对已经接受的或已经制订应急/减轻措施的已识别风险（“已知-未知”风险）。
-
项目经理有权直接动用。
管理储备
-
不包括在成本基准中，但属于项目总预算。
-
应对项目范围中不可预见的风险（“未知-未知”风险）。
-
高层批准后才能动用（变更控制）。
11.1.3 管理新实践
在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV（挣值-计划价值）。使用这种替代方法计算进度偏差ES-AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
11.2 项目成本管理过程
11.2.1 过程概述
项目成本管理（预算内完成）
规划成本管理
-
输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本管理计划
-
技术：专家判断、数据分析、会议
估算成本
-
输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本估算、估算依据、项目文件更新
-
技术：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、项目管理信息系统、决策
制定预算
-
输入：项目管理计划、可行性研究文件、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
-
技术：专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资
控制成本
-
输入：项目管理计划、项目资金需求、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产
-
输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
-
技术：专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统
| 输出(Output) | 工具与技术(Tool Technology) | 输入(Input) | |
|---|---|---|---|
| 规划成本管理 | 成本管理计划 | 专家判断、数据分析、会议 | 项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产 |
| 估算成本 | 成本估算、估算依据、项目文件更新 | 专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、项目管理信息系统、决策 | 项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产 |
| 制定预算 | 成本基准、项目资金需求、项目文件更新 | 专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资 | 项目管理计划、可行性研究文件、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产 |
| 控制成本 | 工作绩效信息、成本预则、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 | 专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统 | 项目管理计划、项目资金需求、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产 |
11.2.2 裁剪考虑因素
裁剪时应考虑的因素包括：知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理
11.2.3 敏捷与适应方法
对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。
11.3 规划成本管理
规划成本管理-定义、作用
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
规划成本管理-ITTO
-
输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本管理计划
-
技术：专家判断、数据分析、会议
数据流向图
成本管理计划
项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
内容包括：
-
计量单位；
-
精确度；
-
准确度；
-
组织程序链接；
-
控制临界值；
-
绩效测量规则；
-
报告格式；
-
其他细节
11.4 估算成本
估算成本-定义、作用
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
本过程的主要作用是确定项目所需的资金。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
估算成本-ITTO
-
输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本估算、估算依据、项目文件更新
-
技术：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、项目管理信息系统、决策
数据流向图
成本估算
-
是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
-
可以是汇总的或详细分列的
-
应该覆盖活动所使用的全部资源
-
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
估算成本-相关概念
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为==-25%～+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%～+10%==。
成本估算的步骤：
1.识别并分析成本的构成科目
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
11.5 制定预算
制定预算-定义、作用
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准直按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
制定预算-ITTO
-
输入：项目管理计划、可行性研究文件、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产
-
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
-
技术：专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资
数据流向图
制定预算的步骤
在得到项目总体成本估算之后：
1．将总成本分摊到WBS的各个工作包
2．将各个工作包成本再分配到该工作包的活动上
3．确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
成本基准/支出/资金需求
总资金需求=成本基准+管理储备
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状
再看看这个表
你觉得这个表的本质是什么
或者
你能从这个表得到哪些信息
-
壹-成本方面
1.1各任务的预算。A-30万，B-50万…
1.2各任务预算在时间上的分配。A第一周10万、第二周15万、第三周5万；B第一周10万…
1.3整个项目的预算。一共210万（最后一行之和）。
1.4项目的成本基准。“成本基准：经批准的按时间安排的资金支出计划” -
贰-进度方面
2.1各任务开始、结束时间。A：0-3；B：1-4；C：3-7；D：4-8；E：7-10
2.2各任务每周工作量（不是均匀分布）。A：第一周1/3、第二周1/2、第三周1/6；.
2.3项目进度基准。
资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
11.6 控制成本
控制成本-定义、作用
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。
控制成本-ITTO
-
输入：项目管理计划、项目资金需求、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产
-
输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
-
技术：专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统
数据流向图
成本控制的目标
-
对造成成本基准变更的因素施加影响；
-
确保所有变更请求都得到及时处理；
-
当变更实际发生时，管理这些变更；
-
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
-
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
-
对照资金支出，监督工作绩效；
-
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
-
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本：
-
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
11.7 本章练习
1.选择题
（1）过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本是____。
A.沉没成本
B.机会成本
C.间接成本
D.直接成本
Answer
参考答案：A（2）项目成本管理过程不包括____。
A.规划成本管理
B.估算成本
C.结算成本
D.控制成本
Answer
参考答案：C（3）某企业董事会讨论全年重大项目成本管理计划，为控制风险，要求每个项目可接受的成本区间为不超过土5%，这属于管理计划中____的规定。
A.精确度
B.绩效测量规则
C.绩效测量规划
D.准确度
Answer
参考答案：D（4）三点估算中贝塔分布的计算公式为____。
A. Ce= (Co+Cm+Cp) /3
B. Ce= (Co+4Cm+Cp) /6
C. Ce= (Co+Cm+Cp) /6
D. Ce= (Co+4Cm+Cp) /3
Answer
参考答案：B（5）在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。其中完工偏差的表达公式是____。
A. CV=EV-AC
B. VAC=BAC-EAC
C. SV=EV-PV
D. EAC=AC+ (BAC-EV)
Answer
参考答案：B2.判断题
判断下列表述正误，正确的选√，错误的选×。
（1）管理储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
（2）对易变性高，范围并未完全明确，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。
（3）自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
Answer
参考答案：（1）×（2）√（3）×3.思考题
项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。请简述发生成本失控的主要原因有哪些？
参考答案：略
end