第8章-项目整合管理

引言

从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业人员认为过去基于过程的方法依然非常有用，在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用。

因此，基于过程的方法是项目管理的基石

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、
组合、统一和协调的各个过程。

统筹兼顾

• 需求竞争

• 资源分配

• 关系依赖

• 备选方法

• 过程裁剪

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任

执行项目整合时项目经理承担双重角色：

• 1．组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

• 2．在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此项目经理需要整合过程、知识和人员。

过程层面：49个过程在项目中的使用

认知层面：10大知识领域，应用已有知识，积累新知识。

背景层面：跨组织、跨行业、跨文化等环境因素。

8.1.2 整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。

复杂性的含义：

• 1、包含多个部分；

• 2、不同部分之间存在一系列关联；

• 3、不同部分之间的动态交互作用；

• 4、这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。

8.1.3 管理新实践

与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

• 1、使用信息化工具。

• 2、使用可视化管理工具。

• 3、项目知识管理。

• 4、项目经理在项目以外的职责。

• 5、混合型方法。

8.1.4 项目管理计划和项目文件

管理计划

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1.范围管理计划
2.需求管理计划
3.进度管理计划
4.成本管理计划
5.质量管理计划
6.资源管理计划
7.沟通管理计划
8.风险管理计划
9.采购管理计划
10.干系人参与计划
11.变更管理计划
12.配置管理计划
13.范围基准
14.进度基准
15.成本基准
16.绩效测量基准
17.项目生命周期描述
18.开发方法

项目文件

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1.活动属性
2.活动清单
3.假设日志
4.估算依据
5.变更日志
6.成本估算
7.成本预测
8.持续时间估算
9.问题日志
10.经验教训登记册
11.里程碑清单
12.物质资源分配单
13.项目日历
14.项目沟通记录
15.项目进度计划
16.项目进度网络图
17.项目范围说明书
18.项目团队派工单
19.质量控制测量结果
20.质量测量指标
21.质量报告
22.需求文件
23.需求跟踪矩阵
24.资源分解结构
25.资源日历
26.资源需求
27.风险登记册
28.风险报告
29.进度数据
30.进度预测
31.干系人登记册
32.团队章程
33.测试与评估文件

项目进度管理计划

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为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
进度模型、选代长度、准确度、计量单位、控制临界值...

1、采用挣值分析方法
2、每周提交进度报告
3、临界值：SPI偏差+10%
...

项目进度计划

• 为各个相互关联的活动标注计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。

• 至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。

示例

8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

项目整合管理（统筹兼顾）

制定项目章程

• 输入：立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：项目章程、假设日志

• 技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

制定项目管理计划

• 输入：项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：项目管理计划（3个基准、10个子计划、绩效测量基准、生命周期、开发方法）

• 技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

指导管理项目工作

• 输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

管理项目知识

• 输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能

监控项目工作

• 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

• 技术：专家判断、数据分析、决策、会议

实施整体变更控制

• 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

• 技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议

结束项目或阶段

• 输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产

• 输出：最终产品、服务或成果、项目最终报告、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、数据分析、会议

项目整合管理过程包括

• (1)制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

• (2)制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

• (3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。

• (4)管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

• (5)监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

• (6)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

• (7)结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。

表8-2概括了项目整合管理的各个过程：

以输出结果为导向 OTTI

ITTO 英文全称
ITTO Input Tool Technology Output 输入、工具与技术、输出

8.2.2 裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：

• 项目生命周期；

• 开发生命周期；

• 管理方法；

• 知识管理；

• 变更；

• 治理；

• 经验教训；

• 效益。

8.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。

如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

8.3 制定项目章程

制定项目章程-定义、作用

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用：

• 1、明确项目与组织战略目标之间的直接联系；

• 2、确立项目的正式地位；

• 3、展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

制定项目章程-ITTO

• 输入：立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：项目章程、假设日志

• 技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

数据流向图

记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。

项目章程，内容包括

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1．项目目的；
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准；
3. 高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
4. 整体项目风险；
5．总体里程碑进度计划；
6．预先批准的财务资源；
7．关键相关方名单;
8. 项目审批要求；
9．项目退出标准；
10.委派的项目经理及其职责和职权；
11.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

制定项目章程-相关概念

• 立项管理文件：包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。

• 协议，有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

• 数据收集。用于制定项目章程的数据收集工具有：头脑风暴、焦点小组、访谈

• 人际关系与团队技能。包括：冲突管理、引导、会议管理

• 假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

一般由发起人编制。（是项目经理参与编制执行，而不是项目经理发起）

三个标志意义：

• 1．项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系；

• 2．项目的正式启动；

• 3．正式授权项目经理使用组织资源。

对项目经理的价值：

• 1．看清方向：领会项目发起人的意图，明确项目的目标，识别项目成功的标准；

• 2．认清形势：盘点可获得的有限资源和支持，量入为出才能做出客观可行的计划；

• 3．分清责任：章程明确了对项目经理的授权，也分清了项目经理与发起人以及其他相关方之间的责任，避免越俎代庖。

示例

xxx公司CRM软件开发项目-项目章程

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项目名称：          CRM软件开发。
总体里程碑进度表：  2009年5月1日开工，2009年11月5日结束。
项目经理：          李梧兵；联系电话：13501099989。
项目立项依据：      
                    公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量的优质客户和一大批潜在的客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统，
项目目标：          
                    以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和CallCenter六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
项目主要干系人：
1. 赵维凯：项目发起人和赞助人，负责监督项目；
2. 李梧兵：项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责；
3. 钱建国：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训；
4. 王可佳：业务接口人，负责为项目提供业务需求。
签名：_______________（以上所有干系人签名）

8.4 制订项目管理计划

制订项目管理计划-定义、作用

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

制定项目管理计划-ITTO

• 输入：项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：项目管理计划（3个基准、10个子计划、绩效测量基准、生命周期、开发方法）

• 技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

数据流向图

项目管理计划，内容包括

• 子计划（10）

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范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人参与计划

• 三大基准（3）

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范围基准
进度基准
成本基准

• 其他组件（6）

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变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
管理审查

制订项目管理计划-相关概念

• 数据收集。用于制定项目管理计划的数据收集工具：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈。

• 人际关系与团队技能。包括：冲突管理、引导、会议管理。

• 项目开工会议。明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。

  • 小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行，项目在启动之后就会开工。
  • 大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
  • 多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

8.5 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作-定义、作用

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

本过程需要在整个项目期间开展。

指导管理项目工作-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

数据流向图

指导与管理项目工作-相关概念

• 可交付成果。是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

• 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。

• 问题日志。问题、差距、不一致或意外冲突。

• 变更请求。是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

  • 1、纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
  • 2、预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
  • 3、缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
  • 4、更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

• 项目管理信息系统。给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。

8.6 管理项目知识

管理项目知识-定义、作用

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

主要作用：

• 1、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；

• 2、使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

管理项目知识-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能

数据流向图

管理项目知识-相关概念

• 经验教训登记册。可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。

• 知识管理工具。和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

• 信息管理工具和技术。用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

• 人际关系与团队技能。积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观。

8.7 监控项目工作

监控项目工作-定义、作用

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

主要作用：

• 1、让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；

• 2、通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

本过程需要在整个项目期间开展。

监控项目工作-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

• 技术：专家判断、数据分析、决策、会议

数据流向图

监控项目工作-相关概念

• 工作绩效报告。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成。以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划向项目干系人发送。

• 数据分析。包括：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析。

• 决策：一致同意、大多数同意、相对多数同意。

8.8 实施整体变更控制

实施整体变更控制-定义、作用

• 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

• 本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制-ITTO

• 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 输出：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

• 技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议

数据流向图

整体变更控制，要点包括

• 贯穿项目始终，项目经理承担最终责任

• 整个项目生命周期，任何干系人都可以提出变更请求

• 可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中

• 变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

• 必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程

实施整体变更控制-相关概念

• 配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

• 变更控制工具，需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。

• 变更控制工具，还需要支持的变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。

8.9 结束项目或阶段

结束项目或阶段-定义、作用

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

主要作用：

• 1、存档项目或阶段信息，完成计划的工作；

• 2、释放组织团队资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

结束项目或阶段-ITTO

• 输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产

• 输出：最终产品、服务或成果、项目最终报告、项目文件更新、组织过程资产更新

• 技术：专家判断、数据分析、会议

数据流向图

8.10 本章练习

1.选择题

（1）对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括____。
A.制订项目管理计划
B.指导与管理项目工作
C.管理项目知识
D.实施整体变更控制

（2）关于项目管理计划的理解，不正确的是____。
A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异
B.项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求
C.项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准
D.在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

（3）项目整合管理由____负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。
A.项目团队
B.项目经理
C.项目启动者
D.项目发起人

（4）关于项目章程的描述，不正确的是____。
A.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
B.通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
C.项目章程可替代合同
D.项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

（5）关于实施整体变更控制过程，不正确的是____。
A.在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程
B.变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件
C.在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求
D.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中

（6）监控项目工作过程的主要作用是____。
A.生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
B.对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
C.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态
D.利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

（7）监控项目工作过程中的控制，不包括____。
A.制定纠正或预防措施或重新规划
B.预测趋势，以使推动过程改进
C.重新规划
D.跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

（8）经验教训登记册通常在____时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。
A.项目测试
B.项目验收
C.项目开始
D.项目结束

2.判断题

判断下列表述正误，正确的选√，错误的选×。
（1）管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
（2）在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定章程过程的输出。
（3）项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

end